Sensibilisation à la gestion de crise

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Les crises sont des phénomènes évolutifs, combinant volontiers des situations instables, surprenantes, de durée imprévisible, aux conséquences potentiellement dévastatrices [1]. Leur gestion est donc compliquée, car le cadre habituel de l’activité n’est plus adapté à une situation hors-norme. Les référentiels n’existent pas et la sauvegarde de l’activité suppose une réactivité de chaque instant et l’activation de réseaux informels. Cela oblige à de nouvelles formes de coopération au sein de l’établissement, bousculant les rapports hiérarchiques. Cette approche favorise les intentions créatives et la nouveauté des décisions, d’autant plus adaptées qu’elles reposent sur des solutions familières « détournées » de leur champ habituel [2]. Elle ne peut se développer que si une relation de confiance existe entre tous les professionnels, y compris les personnels de direction. Ainsi, pendant la première vague de la pandémie de Covid-19, sont apparues des stratégies inédites de coopération, de partenariat, d’alliance [3] : anticipation de commande de matériel de protection et de transfert de patients, rappel de professionnels retraités, mobilisation d’associations locales, utilisation d’une dose supplémentaire de vaccin par flacon etc. La difficulté est de faire perdurer cet état d’esprit et la mobilisation tant la durée et la récurrence d’une même crise sont imprévisibles, faisant même parler de crise rampante [4].

Par conséquent, les méthodes de sensibilisation à ces situations hors-norme doivent évoluer. Cependant des éléments restent incontournables, bien décrits et documentés [5] : exercices de mise en situation de tous les professionnels ; assemblées générales avec les soignants ; réseau intranet et autres supports d’information interne ; formation utilisant des images chocs, des témoignages. Les mises en situation sont un élément clé et nécessitent une préparation pour : élaborer des scénarios hors-norme ; faire réagir à partir de fiches réflexe ; faire prendre connaissance à tous de l’existence du centre de crise et des interlocuteurs clés ; se préparer à l’idée de travailler en mode dégradé (sans recourir aux moyens habituels), dans un contexte chaotique, sur des sujets insoupçonnés, avec de nombreux intervenants dont la plupart sont peu ou pas connus.

Pour cela, la répétition des séances de sensibilisation est importante. Utiliser des outils inhabituels combinant représentation spatiale et jouets représentant les personnes et certains éléments logistiques a fait ses preuves [6], simplifiant les modalités de simulation. Le retour d’expérience de chaque séance permet à la fois de juger de l’appropriation par chacun des éléments partagés et d’améliorer les séances suivantes. La fréquence croissante des crises rampantes oblige à mettre l’accent sur les scénarios post-phase aiguë de la crise, notamment sur la vigilance vis-à-vis des signaux faibles. La valorisation de l’initiative partagée et de la mobilisation des réseaux informels fait partie de cette sensibilisation. Ainsi, il convient d’intégrer ces séances de sensibilisation dans la durée en concevant des scénarios à première vue improbables. Cette conception repose sur un nombre limité d’acteurs pour ménager l’effet de surprise et faire réagir les participants.

Références

1- Lagadec P. Piloter en univers inconnu. Bordeaux : Éditions Préventique, 2013. 24 p. Accessible à : https://patricklagadec.net/fr/pdf/KitPrev1_Lagadec.pdf (Consulté le 13-08-2024).

2- Sommer AR, Pearson CM. Antecedents of creative decision making in organizational crisis : a team-based simulation. Technol Forecast Soc Change. 2007;74(8) :1234-1251.

3- Dumez H, Minvielle E. Comment le système hospitalier français a-t-il géré la crise Covid 19 ? Une contribution des sciences de gestion. Résumé. Palaiseau : École polytechnique (i3-CRG)- CNRS, 8 juillet 2020. Accessible à https://i3.cnrs.fr/wp-content/uploads/2020/07/Flyer-rapport-Covid-19-1.pdf (Consulté le 28-08-2024).

4- Boin A, Ekengren M, Rhinard M. Hiding in plain sight : conceptualizing the creeping crisis. risks, hazards & crisis in public policy. 2020;11(2):116-138. Doi : 10.1002/rhc3.12193

5- Association nationale pour la formation permanente du personnel hospitalier (ANFH) Martinique. Se préparer à la gestion de crise. Guide pratique. Le Lamentin: ANFH Martinique. 84 p. Accessible à : https://www.anfh.fr/sites/default/files/fichiers/anfh-martinique_gestion_des_crises_v3.pdf (Consulté le 13-08-2024).

6- Lefevre-Scelles A, Barege V, Roussel M, et al. Development and evaluation of a mass casualty medicine simulation method using figurines. Br J Anaesth. 2022;128(2) :e210-e212. Doi : 10.1016/j.bja.2021.10.051.