Synthèse des réponses
- Le critère 3.5-02 n'exige pas spécialement une procédure de gestion des conflits, mais :
- une organisation ou un processus connu de tous,
- permettant à des personnels en conflit (soit entre eux, soit avec la hiérarchie…) une médiation :
- pour régler ce conflit à l'amiable,
- en préservant la confidentialité.
- Hors conflits sociaux.
- L'essentiel est de permettre aux personnels de s'expliquer pour qu'un conflit ne perturbe pas le bon fonctionnement d'un service et n'altère pas la qualité et la sécurité des soins.
- Cela peut être des discussions avec l'encadrement au niveau du service, de l'établissement, de la région selon l'importance du conflit.
- Cela peut être un soutien psychologique selon le problème rencontré.
- Ce processus entre dans la qualité de vie au travail.
Commentaires
Le critère 3.5-02 du manuel de certification des établissements de santé exige la mise en place par la gouvernance de mesures de gestion des difficultés interpersonnelles et des conflits, dans le cadre de la qualité de vie au travail (QVT)1. Son évaluation porte sur la possibilité de médiation et la discussion entre personnels et cadres. Le lien entre difficultés interpersonnelles et conflits n’est pas automatique. N’ayant ni les mêmes conséquences ni les mêmes modalités de traitement ils doivent être distingués [1,2]. L’interface entre organisation et facteurs individuels peut générer une tension sur les conditions de travail, en particulier sur le travail en équipe [3]. Cette tension peut retentir sur la qualité, voire la sécurité des soins [4], bien que la relation entre bien-être au travail, travail en équipe et sécurité du patient soit complexe [5]. L’enjeu de la QVT justifie plusieurs approches, plus centrées sur les interactions collectives que sur les seules relations interpersonnelles. Pour ces dernières, la prévention repose sur l’apprentissage de la communication en toute confiance notamment entre niveaux hiérarchiques différents. L’écoute et la médiation par un cadre ou une personne à l’autorité et à la bienveillance reconnues sont les moyens curatifs le plus souvent préconisés [2,6].
Les conflits intraprofessionnels, au sein d’un groupe de même métier peuvent résulter de différends interpersonnels qui dégénèrent. Ils relèvent volontiers d’écarts dans la vision des tâches à réaliser [2], avec d’autant plus de conséquences que le conflit oppose des niveaux hiérarchiques différents [6]. Les prévenir nécessite une définition collective des tâches individuelles et une formation des cadres à la gestion d’équipes, particulièrement complexe quand la rotation de personnels est importante.
Les conflits interprofessionnels, entre groupes de métiers différents, ont des origines et des modalités de traitement différentes [5]. Ils relèvent de l’ambiguïté dans la définition des tâches de chaque groupe, du périmètre de chaque métier, et de la charge de travail [7]. Leur prévention demande un effort important d’organisation du travail, d’attribution des postes de travail et de concertation notamment avant une prise en charge inhabituelle. La préparation à la gestion de ces conflits bénéficie de la simulation [8]. La plupart de ces éléments sont envisagés dans le cadre d’une stratégie nationale2. Elle nécessite d’être déclinée par la gouvernance de chaque établissement. Le retour d’expérience formalisé par la HAS identifie quelques orientations centrées sur le travail coopératif entre une direction d’établissement qui ne soit pas omniprésente et des soignants en quête de plus d’autonomie3. Cela nécessite notamment de dégager des espaces et du temps d’échange interprofessionnel, l‘engagement de la direction s’intéressant à ce que les soignants font tous les jours [6].
Toutes ces approches doivent être adaptées à chaque établissement et formalisées.
Références
1- Gerhardt C, Semmer N, Sauter S. et al. How are social stressors at work related to well-being and health? A systematic review and meta-analysis. BMC Public Health 2021;21(1):1-17.
2- Bajwa NM, Bochatay N, Muller-Juge V et al. Intra versus interprofessional conflicts: implications for conflict management training. Journal of Interprofessional Care 2020;34(2):259–268. Doi : 10.1080/13561820.2019.163964.
3- Cullati S, Bochatay N, Maître F et al. When team conflicts threaten quality of care: a study of health care professionals’ experiences and perceptions. Mayo Clin Proc Inn Qual Out 2019;3(1):43-51. Doi : 10.1016/j.mayocpiqo.2018.11.003.
4- Kornig C, Levet P, Ghadi V. La Qualité de vie au travail et les déterminants de la Qualité des soins. Risques & Qualité 2018;15(1):10-16.
5- Welp A, Manser T. Integrating teamwork, clinician occupational well-being and patient safety – development of a conceptual framework based on a systematic review. BMC Health Serv Res 2016;16:281. Doi: 10.1186/s12913-016-1535-y.
6- Almost J, Wolff A.C, Stewart-Pyne A, et al. Managing and mitigating conflict in healthcare teams: an integrative review. Journal of Advanced Nursing 2016;72(7):1490-505. Doi: 10.1111/jan.12903.
7- Kim S, Bochatay S, Relyea-Chew AM. Individual, interpersonal, and organisational factors of healthcare conflict: a scoping review J Interprof Care 2017;31(3):282-290. Doi : 10.1080/13561820.2016.127255.
8- Putz F, Kattan E, Maestre JM, Uso de la simulación clínica para entrenar equipos en el manejo de conflictos durante los cuidados en salud: una revisión sistemática exploratoria. Enferm Clin 2022;32:21-32. Doi : 10.1016/j.enfcli.2020.10.032.
9- Poulin M. A remarkable journey : why the Magnet recognition program® continues to resonate today. J Nurs Admin 2017;2:72-73.
Notes :
1- https://www.has-sante.fr/upload/docs/application/pdf/2020-11/manuel_certification_es_qualite_soins.pdf (Consulté le 01-02-2023).
2- https://www.anact.fr/strategie-nationale-damelioration-de-la-qualite-de-vie-au-travail-prendre-soin-de-ceux-qui-nous (Consulté le 01-02-2023).
4- https://www.has-sante.fr/upload/docs/application/pdf/2017-09/guide_demarche_qvt_2017.pdf (Consulté le 01-02-2023).